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Verantwortlichkeiten klar?
Wer verantwortet eigentlich was? Oft genug ist diese Frage nicht eindeutig zum Start des Change Prozesses geklärt und holt die daran Mitwirkenden ein. Oft genug wird z.B. vom Change Team die Umsetzung von fachlichen Aspekten erwartet, die oft nicht leistbar sind. Oder das Management denkt, durch ein Change Team die Führungsverantwortung abgegeben zu haben.

Führungskräfte im Schulterschluss/Führungsallianz
Veränderung bewirken ist Führungskräftearbeit. Wenn nicht alle verantwortlichen Führungskräfte den Change-Prozess glaubwürdig wirksam begleiten oder die Mitarbeiterschaft daran, aufgrund einer fehlenden Führungsallianz zweifelt, kann eine Schieflage entstehen.

Bewahrungsziele
Natürlich richtet sich die Veränderung auf die Neuerungen in der Zukunft. Oft wird dabei aber übersehen, dass auch „Kostbarkeiten“ der Gegenwart bewahrt bleiben sollten. Es sollte also eine Balance zwischen Veränderung und Bewahrung geben.

„Wozu?“ – adressatengerecht
Die Story, wozu eigentlich die Veränderung dient bzw. welchen Sinn sie macht wird häufig mehr an der Gedankenwelt des Managements ausgerichtet. Sich dann zu wundern, warum die Mitarbeiterschaft nicht in den Change einsteigt, ist dadurch meist schon geklärt.

Tempo – nicht zu viel auf einmal
Technologische oder organisatorische Veränderungen benötigen zumeist weniger Zeit als die Weiterentwicklung der Menschen bzw. des Mindsets. Es ist also ein nachhaltiges Tempo wichtig und Veränderungen sind schrittweise anzugehen.

Raum für Mitgestaltung
Das berühmte „Betroffene zu Beteiligten zu machen“ muss auch wirklich geschehen und es ist zentral, dass die Menschen eine für sie erlebte Mitgestaltung bekommen. Sobald dies anders erlebt wird, verliert sich die Wirksamkeit und Motivation.

Erfolge früh sichtbar machen und feiern
Sich zu verändern fällt nicht immer (allen) leicht, umso wichtiger ist es die Bemühungen und schon die ersten Schritte dahin als Erfolg zu bewerten und auch so zu behandeln. Häufig genug werden die Anstrengungen als etwas alltägliches abgetan und nicht gewürdigt oder als „man sei ja noch nicht im Ziel angekommen“ bewertet. Typische Konsequenz davon ist das Nachlassen der Bemühungen oder sogar der Rückfall in die Vergangenheit.

Kostbarkeit des Widerstands
Nicht selten wird Widerstand als etwas Negatives gesehen. Gerne wird dann auch polarisiert und von den „Alten“ oder „Unverbesserlichen“ gesprochen. Widerstand, der sich aber darin äußert, dass der Grund dafür benannt wird ist eine Kostbarkeit. Meist stecken in den Begründungen Bedenks-, Lernens- oder sogar Bewahrenswertes. Der Dialog mit dem Widerstand lohnt sich also.

Berechtigte Einwände transparent sichtbar machen
Veränderungen fordern Organisationen manchmal so stark heraus, dass Widersprüchlichkeiten entstehen können. Ab und zu muss man halt für den Change sprichwörtlich „einen Preis zahlen“. Je transparenter damit umgegangen wird, desto eher entsteht der Boden für einen nachhaltigen Dialog zur Weiterentwicklung.

Gerüchten transparent begegnen/aktiv „heben“
Kommunikation, und damit ist Dialog gemeint, ist ein zentrales Instrument im Change. Vielfach wird aber darauf verzichtet, da „man noch nichts Endgültiges“ sagen kann. Dies ist dann der Nährboden für Gerüchte und diese sind zugleich kontraproduktiv für die stattfindende Veränderung. Je früher Gerüchte ans Tageslicht geraten bzw. sprichwörtlich gehoben werden, desto eher kann auf sie transparent eingegangen und konstruktiv reagiert werden.

Mit offenen Fragen leben
Viele Change Prozesse sind in ihrer Zielrichtung klar und zugleich mit noch in Teilen offenem Ausgang im Inhalt versehen. Immer wieder sind Details noch nicht klar oder müssen erst noch verprobt werden. Den Betroffenen im Change ist aber Klarheit und Eindeutigkeit wichtig, da dies ihre Sicherheit (vermeintlich) steigert. Aus diesem Grund gibt es oft die Befürchtung, offene Fragen nicht beantworten zu können. Das Gegenteil ist aber der Fall – gerade der offene Umgang damit kann Vertrauen fördern.

Loslassen ermöglichen
Noch zu häufig wird Change aus dem sich „verändern müssen“ verstanden und daher oft mit Überzeugungsrhetorik gepaart. Ein anderer Blickwinkel ist, Räume zu schaffen, welche das Loslassen fördern und unterstützen. Dabei begegnet man den Betroffenen auf Augenhöhe und nimmt sie in ihrer Situation ernst. So kann dann ein individuell wirksamer Prozess des (Er-)lebens bzw. -lernens entstehen.

Gemeinsam Lernwege beschreiten
Immer wieder kommt es vor, dass das Kennenlernen und Verstehen von Neuartigem in Organisationen (hierarchisch) getrennt geschieht. Dann entsteht das berüchtigte „Herrschaftswissen“, bei welchem exklusive Kreise zu bestimmten Veranstaltungen eingeladen werden und häufig die Mitarbeiterschaft später und weniger erfährt als z.B. Führungskräfte. Solch ein Vorgehen spaltet die Gemeinschaft und verhindert einen offenen, zur Mitgestaltung einladenden Transformationsprozess. Neues erlernt man gemeinsam, denn so kann alles miteinander erforscht, geteilt und verstanden werden und muss nicht in aufwendigen Prozessen oder gesonderten Schulungsprogrammen in die Organisation gebracht werden.